企業(yè)如何利用PLM構(gòu)建高效研發(fā)項(xiàng)目管理體系

二維碼

企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)就是為客戶提供產(chǎn)品，產(chǎn)品力的高低決定了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，時(shí)間就是金錢，一項(xiàng)優(yōu)秀的產(chǎn)品越早上市，越能夠幫助企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)，確立行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，獲取更大利潤。

2006年，華為公司在無線BTS3012基站設(shè)備的研發(fā)過程中，采用IPD研發(fā)管理體系，對(duì)研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量進(jìn)行有效的管理，并取得了進(jìn)度偏差4%，相比上一代產(chǎn)品成本降低40%，質(zhì)量得分95%的好成績。新產(chǎn)品每提前一天上市，就為華為多帶來300萬利潤，產(chǎn)品推出10年間為華為帶來30億美元營收、5億美元利潤；其PDT研發(fā)團(tuán)隊(duì)基于IPD流程和項(xiàng)目管理，創(chuàng)造性地完成“不可能完成的任務(wù)”，助力華為無線成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

從上面的例子可以看出，IPD流程和項(xiàng)目管理是華為研發(fā)的制勝法寶，目前，國內(nèi)大量制造業(yè)企業(yè)也意識(shí)到研發(fā)管理的重要性，紛紛采用了項(xiàng)目管理方法管理研發(fā)過程，但有相當(dāng)數(shù)量的研發(fā)項(xiàng)目并沒有給企業(yè)帶來預(yù)期效益。

以項(xiàng)目進(jìn)度控制為例，雖然在立項(xiàng)階段定義了項(xiàng)目計(jì)劃，但到項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)，總會(huì)因?yàn)榉N種原因?qū)е马?xiàng)目延期，真正能夠按期完成的研發(fā)項(xiàng)目屈指可數(shù)。為了解決這個(gè)問題，很多企業(yè)也嘗試使用PLM/OA/移動(dòng)應(yīng)用等手段來改善研發(fā)管理的質(zhì)量、提高信息溝通的效率，但往往應(yīng)用效果不盡人意。通過PLM系統(tǒng)的項(xiàng)目管理雖然能夠?qū)崟r(shí)地了解項(xiàng)目延期的情況，但延期已經(jīng)發(fā)生，根本問題并未得到解決。

研發(fā)項(xiàng)目管理的困境

缺乏有所為、有所不為的產(chǎn)品戰(zhàn)略

據(jù)國際知名研發(fā)管理咨詢公司PRTM（IPD研發(fā)管理體系的最早提出者）的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示：在R&D項(xiàng)目中，約有 40% 在技術(shù)上未能最終完成；而獲得技術(shù)上成功的項(xiàng)目中，約有45%的項(xiàng)目沒有對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行開發(fā)；已經(jīng)商品化的項(xiàng)目，約有60%不能在經(jīng)濟(jì)上獲利。

在IPD的管理思想中，產(chǎn)品研發(fā)的終極目標(biāo)是商業(yè)成功，企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)時(shí)，必須要考慮研發(fā)資源的投入產(chǎn)出比。但是大量制造業(yè)企業(yè)缺乏產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难邪l(fā)立項(xiàng)管理，營銷部門掌握著企業(yè)絕對(duì)的話語權(quán)，只從部門或個(gè)人的銷售業(yè)績視角看待問題，綁架了企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展的戰(zhàn)略方向，最終導(dǎo)致的結(jié)果就是研發(fā)部門看起來非常忙，但只有少數(shù)產(chǎn)品能夠給企業(yè)帶來主要的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

缺乏研發(fā)管道控制，

以有限資源去挑戰(zhàn)無限產(chǎn)能

對(duì)任何企業(yè)來說，研發(fā)人力資源都是有限的，大量的需求導(dǎo)入到研發(fā)部門，在定義項(xiàng)目計(jì)劃的過程中，未從多項(xiàng)目組合管理的視角考慮資源平衡，以無限產(chǎn)能的假設(shè)安排項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃，最終導(dǎo)致人力資源供給不上，計(jì)劃跟不上變化，即便使用了相關(guān)信息化管理系統(tǒng)，仍舊導(dǎo)致項(xiàng)目延期，雖然能通過信息化系統(tǒng)在第一時(shí)間獲得項(xiàng)目延期的信息，但延期的事實(shí)已經(jīng)發(fā)生，沒有解決根本問題。

未采用矩陣式管理模式，

各部門協(xié)作困難

雖然企業(yè)也提出了項(xiàng)目管理的理念，但并未按照IPD所倡導(dǎo)的矩陣式管理思想組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，很多企業(yè)仍以管理職能部門和例行工作的方式來管理項(xiàng)目，指派的所謂的項(xiàng)目經(jīng)理其實(shí)是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人或系統(tǒng)工程師，只對(duì)產(chǎn)品技術(shù)進(jìn)行總負(fù)責(zé)，項(xiàng)目管理的范圍難以超出部門范圍。

而當(dāng)產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)行到工程樣機(jī)、小批試制等階段時(shí)，必須讓采購、生產(chǎn)、質(zhì)量等部門參與甚至是主導(dǎo)工作，這種情況下只能在職能部門內(nèi)起作用的項(xiàng)目經(jīng)理，無法統(tǒng)籌指揮、監(jiān)督和考核其他部門的相關(guān)人員，僅起到溝通、協(xié)調(diào)的作用。在部門墻的壁壘下，各部門人員只面向本部門負(fù)責(zé)，不對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，無法實(shí)現(xiàn)良好的E2E流程對(duì)接，項(xiàng)目流程執(zhí)行不順暢，導(dǎo)致進(jìn)度大概率會(huì)滯后。

如何利用PLM輔助控制項(xiàng)目進(jìn)度

通過PLM管理產(chǎn)品投資組合過程，

聚焦研發(fā)資源投入

產(chǎn)品研發(fā)本質(zhì)上是一種投資行為，任正非2012年在聽取網(wǎng)絡(luò)能源產(chǎn)品線的匯報(bào)時(shí)指出：“不賺錢的產(chǎn)品就關(guān)閉壓縮。我不會(huì)投資非戰(zhàn)略性的產(chǎn)品，除非你們的滾動(dòng)投入能夠交出高額的利潤！”

很多企業(yè)只有營銷部門，沒有市場(chǎng)管理部門；而對(duì)于產(chǎn)品的投資，選擇合適的目標(biāo)市場(chǎng)，準(zhǔn)確把握客戶痛點(diǎn)，滿足客戶需求，才能獲得最大利潤。MM（市場(chǎng)管理）方法論能夠幫助企業(yè)對(duì)市場(chǎng)走勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)客戶需求進(jìn)行分析，建立合理的市場(chǎng)細(xì)分規(guī)則，定義基于商業(yè)投資角度的產(chǎn)品上市順序計(jì)劃（產(chǎn)品路標(biāo)），進(jìn)而圍繞產(chǎn)品路標(biāo)，整合研發(fā)、營銷、生產(chǎn)等各領(lǐng)域資源進(jìn)行投入，確保產(chǎn)品上市，獲得商業(yè)成功。

在市場(chǎng)管理流程中，主要通過SP/BP/Charter流程實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品規(guī)劃和立項(xiàng)審批的過程，分析這些流程的特點(diǎn)可以看出，企業(yè)實(shí)際執(zhí)行的工作過程均遵守了項(xiàng)目管理的方法，即不管是SP/BP/Charter流程，還是產(chǎn)品研發(fā)流程，都可以通過PLM的項(xiàng)目管理工具對(duì)其流程進(jìn)行管控：

利用PLM系統(tǒng)，輔助企業(yè)實(shí)現(xiàn)SP/BP/Charter流程管理，輸出符合企業(yè)投資戰(zhàn)略的產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃，才能有效地減少低價(jià)值的研發(fā)項(xiàng)目數(shù)量，進(jìn)而釋放研發(fā)資源，降低項(xiàng)目進(jìn)度延期的可能性。

利用PLM提前做好資源規(guī)劃，

實(shí)現(xiàn)研發(fā)管道控制

研發(fā)資源的核心是人力資源，為了避免項(xiàng)目進(jìn)度延期，應(yīng)在項(xiàng)目規(guī)劃階段根據(jù)未來人力資源的使用情況進(jìn)行合理的計(jì)劃安排。考慮到絕大多數(shù)企業(yè)都會(huì)存在多個(gè)項(xiàng)目開展的情況，因此在根據(jù)未來的人力資源安排項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，不能單純只考慮一個(gè)項(xiàng)目的情況，必須綜合多個(gè)在研項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)、人力資源基線、能力基線安排項(xiàng)目計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)研發(fā)管道控制，這是減少項(xiàng)目延期的前提條件。

如果按照無限產(chǎn)能的方式安排項(xiàng)目計(jì)劃，必然會(huì)導(dǎo)致多個(gè)項(xiàng)目之間的人力資源沖突，不可避免的出現(xiàn)項(xiàng)目延期，這時(shí)候即便通過PLM向管理者通過甘特圖、項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)匯總等手段展示延期結(jié)果，也無法改變項(xiàng)目已經(jīng)延期的結(jié)果。

在不借助IT手段的前提下實(shí)現(xiàn)研發(fā)管道控制是非常困難的，需要人工計(jì)算人力資源投入計(jì)劃、人力資源基線和能力基線，而且是隨著時(shí)間的推移，項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)可能因市場(chǎng)、客戶等各種外部因素而進(jìn)行調(diào)整，依靠人工統(tǒng)計(jì)分析，既不及時(shí)、也不準(zhǔn)確。因此，應(yīng)充分利用PLM系統(tǒng)在研發(fā)管道控制方面所提供的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析優(yōu)勢(shì)，輔助企業(yè)更加合理地安排人力資源計(jì)劃。

上圖是一個(gè)典型的人力資源基線數(shù)據(jù)分析報(bào)表，當(dāng)需要針對(duì)某個(gè)新項(xiàng)目進(jìn)行工作任務(wù)的資源分配，以便形成項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，可從報(bào)表中非常直觀地了解到未來時(shí)間里資源被占用的情況。除此之外，還能預(yù)測(cè)企業(yè)研發(fā)資源超出現(xiàn)有資源總和的時(shí)間段；在什么項(xiàng)目上投入資源的比例較高；同時(shí)還為HR提供了資源需求的參考數(shù)據(jù)，以便HR能夠通過招聘、人員培養(yǎng)、購買外部研發(fā)能力等手段為研發(fā)部門提供人力資源支撐。

利用PLM支撐矩陣式研發(fā)管理團(tuán)隊(duì)，

提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力

產(chǎn)品研發(fā)從來不是研發(fā)部門自己能夠獨(dú)立完成的工作。在整個(gè)產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目過程中，可能包括多個(gè)學(xué)科，按照IPD理論，讓市場(chǎng)、銷售、采購、制造以及財(cái)務(wù)等各個(gè)部門的人員盡早參與到項(xiàng)目中來，以便更好的實(shí)現(xiàn)并行開發(fā)，典型管理方法是采用重度矩陣式的管理方法，成立包含各部門、各學(xué)科的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以便能夠更加及時(shí)的在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行信息的溝通和交流。

企業(yè)可以利用PLM系統(tǒng)支持，從溝通協(xié)調(diào)效率、信息共享效率、知識(shí)檢索效率等維度提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。

一方面，將研發(fā)過程中產(chǎn)生的所有文件、數(shù)據(jù)、流程、單據(jù)存儲(chǔ)在PLM系統(tǒng)中，并創(chuàng)建與項(xiàng)目任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠通過系統(tǒng)快速以項(xiàng)目任務(wù)維度索引信息，從而提高信息共享的效率。

另外一方面，讓從屬于各部門的項(xiàng)目成員，能夠通過PLM系統(tǒng)快速接受項(xiàng)目執(zhí)行過程中的各種端到端工作流，實(shí)現(xiàn)流程渠道，減少不必要的人為溝通和提醒。

寫在

最后

產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度控制，受到很多因素影響，本文僅從產(chǎn)品規(guī)劃、管道控制和研發(fā)團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)視角進(jìn)行了簡述，企業(yè)還可以通過分層并行開發(fā)、技術(shù)規(guī)劃、研發(fā)/生產(chǎn)一體化等手段改善管理流程，并通過PLM系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)流程落地、知識(shí)管理，從而提高研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管控的能力，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，為企業(yè)打造更好的產(chǎn)品力，實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功！

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